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Mídia & Resenhas

Mídia & Resenhas

Resenhas dos leitores

Henry 
Setembro 16, 2009
Um conceito novo

Jogos Políticos Nas Empresas é um conceito muito inovador. Empresas não podem se permitir o custo desses Jogos e Goldstein & Read oferecem uma boa metodologia para ''limpar o ar'' nas organizações. Com uma abordagem construtiva e não culpabilizante, esse livro é um despertador para cada um trabalhando numa grande organização. Eu gostei muito pois é um livro de reflexão e ação. Sugiro uma visita no webiste dos autores que continua a discussão: www.jogospoliticos.com.br

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Elogios sobre Jogos Politicos

jacopoUma leitura fantástica não apenas para líderes e executivos seniores, mas também para os profissionais que querem crescer dentro de organizações complexas. Goldstein e Read dissecam a dinâmica interpessoal que afeta o desempenho da empresa, proporcionam uma estrutura conceitual para compreensão dos jogos praticados nas empresas, e oferecem ferramentas práticas para correção desses comportamentos e aumento da eficiência.

Jacopo Bracco vice-presidente executivo, DIRECTV Latin America

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A Gazeta (ES)

Acredite._Fofoca_faz_bemACREDITE. FOFCA FAZ BEM
Diná Sanchotene
 
Fevereiro de 2011
 
Sabe da última? Quem nunca ouviu essa pergunta nos corredores da empresa onde trabalha? Na maioria dos casos, a pergunta é seguida por alguma notícia sobre algum colega de trabalho ou algo que está acontecendo no local. É claro que é impossível controlar a fofoca, mas alguns especialistas defendem que ela pode ser boa, em alguns casos como a divulgação de novas oportunidades dentro da empresa.
 
De acordo com a professora da Ibmec/Global Business, Mírian Machado, a fofoca do bem é bem vinda quando se descobre oportunidades de promoção. "É claro que a tendência é comentar coisas ruins. Fazer o serviço de buscar de algo que vai desenvolver coisas boas no trabalho é bem melhor como a prestação de serviços ou ajudar as pessoas a se candidatarem a uma promoção. O diálogo franco pode ajudar mais e a divulgação de notícias ajuda a melhorar o sentimento do bem", ressaltou.
 
O consultor e autor do livro Jogos Políticos nas Empresas, Mauricio Goldstein, a fofoca tem a utilidade de fazer a informação circular dentro da empresa. "A fofoca ajuda a aumentar a ansiedade das pessoas. Neste caso, a vantagem fica para quem a emite: maior influência entre os demais. Quando houver uma situação como esta é importante descobrir um meio de lidar com ela. Neste caso, o diálogo franco é um bom antítodo para isso", disse.
 
Ele destaca que a liderança deve estar sempre disponível para ouvir perguntas difíceis. Segundo o consultor, há duas formas de se tornar um líder mais aberto. No primeiro caso, se o chefe for uma pessoa fechada, há ferramentas que ajudam a desenvolver esse problema.
 
"Outro ponto fundamental é criar canais de diálogo, como por exemplo, o presidente da empresa se reunir com os funcionários. É importante lembrar que a conversa franca é boa para todos. Além de favorecer o ambiente de confiança diminuir a fofoca".
 
Ele lembra que algumas companhias já estão utilizando técnicas de mapeamento de redes sociais internas (conhecidas por Social Network Analysis) e projetos de fortalecimento das redes de conversação. [...]
 
 

Career Booster

Career_BoostersIt's more than just a game
Susie Gyopos
January 9, 2010
 
Like it or not, people play games at work - and they are rarely pretty. Regardless of whether your colleagues are driven by the need to run ahead of the pack, nail a promotion or win funding for their pet projects, they have, are and will be tempted to engage in sneaky strategies.
No matter the size, scope or nature of any organisational environment, people are only too happy to apply various levels of ruthlessness to achieving their aims, either consciously or unconsciously.
 
If the thought of dealing with the machinations of the office Machiavelli or simply surviving the daily natter around the water-cooler unscathed leaves you turning hot and cold, you may want to lay your hands on a copy of Games At Work. This work by Mauricio Goldstein and Philip Read shines a light on how we can all reduce office politics in our working lives.
The founder of the Pulsus Consulting Group, Goldstein is an innovator in the field of catalysing organisational transformation and boasts Fortune 500 companies, such as Nestle, PepsiCo and AstraZeneca, on his client list. Read is a human resources whiz who has garnered prestigious awards for his work in Europe and Asia.
The authors recognise that it is in our nature to play games when we are in groups, when stress and anxiety exists and when prizes such as promotions, contacts or favours from on high are to be won.
 
"Although some cultures promote games more than others, just about every company possesses a game ecology - a pattern of games that form over time and thrive." They say that office games distract people from achieving their mission. As such, they argue, they must be minimised.
Business leaders are advised that, left to run riot, people who play office games can initiate events that may be devastating for individuals, teams and organisations.
"It is crucial to discern the art of gamesmanship from the art of leadership," the authors write. "If we are equipped to do so, authenticity and sustainable results will be ours."
The book is dedicated to helping the diligent reader, whether he or she is a leader, team player or fresh graduate, to pinpoint office games that people most commonly play.
 
Read and Goldstein say that backstabbing, manipulation, malicious gossip and underhand tactics are all games most people would far rather not encounter.
Some of the worst offenders include the identification and communication of others' mistakes in a nasty effort to win brownie points from those higher up the food chain.
Others include gossiping and grinding rumours through the mill in order to obtain a political advantage.
"Sandbagging", whereby sales forecasts are low-balled as a negotiating ploy, or what the authors entitle the "grey zone", which deliberately fosters ambiguity about who should do what - with the sly goal of avoiding accountability - also frequently rear their heads.
 
The authors focus on creating tools that help readers become aware of these and other games people play. Once commonly used games have been identified, the authors outline a three-step process that helps the person on the receiving end to deal with them once and for all.
They insist that, just as games take many forms and vary in complexity, they can be responded to in endless ways. Games can be positively reinforced, actively participated in or minimised.
These strategies are reinforced in this book by stories about games and suggestions about how to reduce them - and when not to do anything - and fictional composites based on real-life company games.
 
The authors examine the power of the chief executive and his or her senior management to influence, originate, diminish or catalyse game playing in their organisations.
Chief executives tend to exhibit game-friendly characteristics such as hubris, narcissism and paranoia, which can be eliminated, they say, by hosting dialogue, building processes and structures that are less conducive to game-playing and starting movements towards action.
 
They also scrutinise how a fictitious company, the Composite Corporation, succeeds in managing its game playing by using a three-step programme and encouraging greater transparency, straight talking and asking the chief executive to model appropriate behaviour.
The authors believe their strategies are far more helpful than trying to eliminate office games, which they believe would be akin to attempting to stop people from day-dreaming at their desks.
They also help eliminate the deep sense of helplessness most people experience in the face of game playing.
 
 
Five insights
 
- Games would be easier for people to dealwith if they were purely conscious activities, limited in number, and overtly played," write Mauricio Goldstein and Philip Read, the authors of self-help guide Games At Work. Unfortunately, people are usually unaware that they are playing games, since these are covert and subtle in nature.
- How do we know that a game is beingplayed? ask Goldstein and Read. Signs range from manipulation, where people only tell part of a story, to repetitive bad habits, where they engage in certain types of behaviour in certain situations - "playing their favourite organisational game".
- Playing games negatively affects corebusiness activities. While the short-term effect of game playing may seem anodyne, problems lurk beneath the surface. "You may notice that your people aren't bringing the same enthusiasm and energy to tasks that they once did," the authors write. Or you may suspect that the wrong people are being hired and promoted.
- Are your eyes wide shut? "Why don'torganisations clamp down on games?" they ask. "More specifically, why don't individual managers stop the game playing in their groups ... or individuals recognise that playing these games has a harmful effect on their productivity and potentially their learning and development ...?" Company culture, individual psychology and personal history all have a role to play. "In organisational settings, games may be part of the culture, so playing them feels right," they say, which is why people are frequently not even conscious of it in the first place.
- Opting out of game playing is not thatsimple, say Read and Goldstein. "Although [we] know that games are bad, the alternative seems worse," they write. They propose that choosing not to play means exiting the game-playing group or company, or by choosing intimacy, meaning deep and honest communication.
 

The Workplace Whisperer

The_Workplace_Whisperer
As a writer, it is necessary to continually research my chosen topic to ensure my work is relevant and useful to readers. In this process, I frequently come across books I believe are valuable for visitors to my web site. Therefore, in the interests of promoting material that furthers the cause of changing the toxic workplace, this month I’ve decided to review and recommend a recent release on the subject.
The book I’ve chosen to review this month is titled, “Games At Work: How To Recognize and Reduce Office Politics” by Mauricio Goldstein and Philip Read (2009). This book covers the sordid topic of office politics – a dangerous sport being played every day in toxic organizations around the country. One cannot underestimate the incredibly powerful (and destructive) influence office politics can have on work environments, and I believe Goldstein and Read’s book offers a practical, user-friendly guide for both identifying and understanding office politics. “Games At Work” puts office politics into perspective, presenting the cold hard facts on the way games are played in organizations while also supporting readers to recognize games they’re unconsciously engaged in. Goldstein and Read name and explain the twenty-two most common games played within teams and by supervisors. Most importantly, this book offers insightful strategies for reducing workplace games and their negative impact.
“Games At Work” is an informative read for those looking to understand how hidden agendas and individual manipulators operate in organizations. I liked that the authors gave equal attention to both the personal and the corporate factors which promote toxic politics in the workplace. I also appreciated that they presented this information in a straightforward, intelligible fashion. Overall, I believe this book provides an excellent overview of office politics and recommend it for both employees and managers who are looking for ways to address and diminish poisonous politics in their workplace.
Without addressing office politics, we can never truly change the toxic workplace, and in order to really tackle office politics, we must increase our knowledge of how they operate and how to combat them. So if you are up against some toxic politics in your workplace and haven’t read “Games At Work”, it’s definitely worth a look. From the workplace whisperer’s point of view, it contains some vital information that can get you pointed away from the damage caused by workplace games and in the right direction. Rating: 4 out of 5.
 

The Atlanta Journal Constitution

AJC_articleBooks for managing your career
 
By Amy Lindgren
 
November 9, 2010
 
"Games at Work" by Mauricio Goldstein and Philip Read (Jossey-Bass, 2009, $24.95).
 
What if your goal at work isn’t so much to advance as to survive? And what if the main obstacle is a system of office politics seemingly designed to drive you batty? Authors Goldstein and Read feel your pain, and they have some solutions.
 
But first they have some definitions to help you categorize the politics you’re experiencing. Gossip and blame are the low-hanging fruit in this process of naming -- we’ve all run into these particular motivation killers. But perhaps you haven’t been as aware of the demoralizing impact of bosses who underfund budgets or managers who suppress negative data to maintain an aura of positive energy.
 
Armed with this information, you are ready to apply the authors’ awareness-identification-mitigation (AIM) strategy to confront the games and rise above them. What about the idea of ignoring the games altogether? Only at your own peril; apparently standing on the football field with no pads and no plan provides very little protection from the folks who do know they’re playing in a game.
 

Você S/A

A_fofoca_do_bem

 

 

A FOFOCA É INEVITÁVEL MAS PREFIRA O DIÁLOGO FRANCO

 

 

Mauricio Goldstein

 

 

Novembro de 2010

 

 

Fazer fofoca no trabalho pode ter um impacto positivo no desempenho de um profissional. É o que diz um estudo realizado na Universidade de Kentuchy, que mostra que aquele breve cochicho frete à máquina de café ajuda o profissinla a fazer uma leitura mais precisa do ambiente organizacional. As conclusões da pesquisa contrariam a abordagem convencional (e socialmente aceita) de que esse comportamento é nocivo para a vítima, para quem o pratica e para a empresa. O estudo, conduzido pelo professor Giuseppe Labianca e por dois alunos de doutorado, examinou as relações entre 30 empregados de um departamento de uma companhia americana. A conclusão principal foi essa: quem fofoca mais entende melhor o ambiente e influencia mais os colegas.

Sim, admite o professor em entrevista ao site da publicação Harvand Business Review, a fofoca, o ruim, que responde a 7% do disse-me-disse corporativo. Uma mistura de conversas negativas e positivas de corredor representa 72% das fofocas e 21% dos bochichos da rádio-peão são claramente benéficos para o funcionário. No fundo, fofoca é apenas uma troca dde informações entre duas pessoas sobre uma terceira, diz Guiseppe Labianca, praticada o tempo inteiro, inevitavelmente. O problema não está apenas na fofoca em si, diz ele, mas no ambiente em que ela se desenvolve: se houver uma cultura de mérito e alto desempenho, não há risco. A fofoca ruim se propaga quando, sugere o estudo, existe deslealdade ou desequilíbrio nas relações, a seguir o consultor Mauricio Goldstein, que escreveu sobre fofoca no livro Jogos Políticos nas Empresas (Ed. Campus/Elsevier), faz uma análise sobre a pesquisa americana: afinal, ser fofoqueiro pode ser bom para a carreira?

Leia o artigo inteiro do Mauricio aqui.

 

ABRH - Associação Brasileira de recursos humanos

ABRHAgosto de 2010

Enviar o e-mail com cópia para o chefe do destinatário, boicotar o colega de equipe, superestimar orçamentos. Levante a mão quem nunca testemunhou – ou participou de – um jogo político no ambiente de trabalho. Em nome de mais poder, de uma promoção, de um budget maior ou de outra vantagem, profissionais lançam mão de táticas manipulatórias, mas muitas vezes sutis, para alcançar seus objetivos.

A insegurança e a ansiedade, diz o consultor Maurício Goldstein, sócio-diretor da Pulsus Consulting Group, são a essência desses jogos e podem ser decorrentes da combinação de forças externas e das características pessoais – como, por exemplo, a pressão dos acionistas por resultados ou mesmo os ambientes cada vez mais virtuais e impessoais, nos quais os profissionais conhecem pouco com quem se relacionam no trabalho. “Quando é motivada pela organização, você encontra muitas pessoas compartilhando a mesma insegurança, porque ali está instalado um ambiente de medo”, explica Goldstein.

Pode ser até uma questão de sobrevivência, mas o preço desse tipo de jogo é bastante alto para todos – pessoas e empresas. Colaboradores com baixo moral, bloqueio para o aprendizado e temor de assumir riscos são algumas das consequências, que, por sua vez, impactam diretamente na produtividade da organização. Isso sem falar que os jogos políticos fazem as pessoas gastar com intrigas internas o tempo que deveriam dedicar ao consumidor.

Outro efeito é provocar viés em decisões importantes. “Isso acontece, por exemplo, no jogo Mate o Mensageiro, no qual o líder, ao receber uma má notícia, a atribui ao seu portador. Com o passar do tempo, todos vão parar de dar más notícias a ele, o que é claramente prejudicial aos negócios”, alerta Goldstein. Do ponto de vista individual, ele afirma que existe a opção de as pessoas optarem por não participar do jogo. Para tanto, há que se ter a coragem de propor uma conversa aberta e transparente, a antítese do jogo político.

Escrito por Goldstein em parceria com o executivo de RH Philip Read, o livro Jogos Políticos nas Empresas (Editora Campus) identifica mais de 50 tipos de jogos em três categorias – interpessoais (horizontais), de liderança (líder para liderado) e de orçamento –, número que vem crescendo mês a mês, com a colaboração de pessoas que relatam suas histórias no site criado pelos autores (www.jogospoliticos.com.br). Eliminá-los das organizações é praticamente impossível, mas a área de RH pode ajudar a reduzi-los. “Em primeiro lugar, é importante que RH olhe para o seu próprio umbigo e veja se está fomentando jogos políticos ou participando deles, seja como protagonista ou como coadjuvante; em segundo, no papel de coach, deve aconselhar a liderança a não criar novos jogos e reduzir os que já existem; o terceiro papel é o de facilitador do diálogo transparente entre as pessoas da organização; e, por fim, RH deve simplificar processos de gestão de pessoas que de alguma forma incentivem o jogo político”, finaliza Goldstein.

* No dia 17 de agosto, Maurício Goldstein vai participar do CONARH 2010 – 36º Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas, que acontece no Transamerica Expo Center, em São Paulo, para aprofundar a gestão de pessoas e o papel do profissional de RH diante dos perigos dos jogos políticos nas organizações.

O evento, programado para o período de 17 a 20 de agosto, reúne o congresso e a EXPO ABRH, que, juntos, contabilizam cerca de 150 atividades focadas na área de gestão de pessoas.

Clique aqui para ler o artigo inteiro no abrhpb.com.br

ASK magazine (NASA)

NASA_articleGames at Work: How to Recognize and Reduce Office Politics, by Mauricio Goldstein and Philip Read (San Francisco: Jossey-Bass, 2009)

Goldstein and Read analyze the all-too-common games that undermine the morale and effectiveness of organizations. "Gotcha" (identifying and communicating other people's mistakes), "Marginalize" (exiling people who don't "fit"), and "No Bad News" (suppressing negative information) are among the interpersonal games they consider. They also describe games played by leaders, including "Kill the Messenger" (blaming the person who brings you bad news) and "Token Involvement" (pretending to consult with people after you've made up your mind).

The authors know how hard it is to stop game playing once it becomes part of an organizational culture, but they offer solid advice on how to try. Recognizing which game is being played is key. That makes it possible to short-circuit the game by calling attention to it or choosing not to play the expected "role." Anyone who has spent time in organizations will be familiar with some of these games. Games at Work is a helpful guide to countering their destructive power.

Click here for the original article at nasa.gov
 

Você S/A

Voce_SA_Julho_2010Como evitar que inveja atrapalhe no trabalho

Renata Avediani

Julho de 2010

 

SÃO PAULO - A inveja é um sentimento nocivo, mas que faz parte do cotidiano das empresas.
Quando não gerenciada, ela prejudica o clima, compromete a produtividade das equipes e a carreira dos profissionais.
 “Quem tem inveja se preocupa mais com o desempenho do outro do que com o seu próprio”, diz o consultor Maurício Goldstein, autor do livro Jogos Políticos nas Empresas (Editora Campus/Elsevier).
Por outro lado, quem é alvo da inveja pode sofrer as consequências sem ao menos se dar conta. “Essas pessoas começam a ser alvo de fofocas, podem ser marginalizadas ou ter seus erros mais expostos, já que são mais observadas”, diz Maurício. Para as empresas, o dano é ainda mais silencioso, já que é difícil de ser mensurado.
As americanas Tanya Menon e Leigh Thompson, professoras da Chicago Booth School of Business e da Kellogg School of Management, respectivamente, realizaram estudos com executivos de diversos setores e descobriram que as pessoas invejosas estão mais dispostas a aprender com as ideias que vêm de outras empresas do que com as dos colegas do escritório.
“Quando copiamos algo que vem de fora, somos vistos como empreendedores, mas, se a sugestão vier de alguém da própria companhia, é esse profissional que fica marcado como o líder intelectual do grupo”, escrevem as professoras em artigo publicado em abril na edição americana da revista Harvard Business Review.
O resultado da dor de cotovelo corporativa é a resistência para ouvir as sugestões dos colegas, desperdício de talentos, resultados abaixo do possível e perda de receita.
Onde está o problema?
O cotidiano no escritório propicia a proliferação da inveja. Há forte cobrança por resultados, todos disputam o reconhecimento do chefe e, muitas vezes, os critérios da competição estão nas entrelinhas.
“Onde as regras não são claras, a competição é predatória”, afirma a professora Patrícia Tomei, da escola de negócios da PUC-Rio e autora de Inveja nas Organizações (Makron Books).
“Apesar do discurso sobre a importância das competências comportamentais e dos valores, os profi ssionais ainda são mais avaliados pela qualificação técnica e pelos resultados”, diz.

Logo, quem consegue reconhecimento nem sempre é visto como merecedor, principalmente diante dos olhos dos invejosos. Para evitar que isso aconteça, na farmacêutica Boehringer Ingelheim, com sede em São Paulo, os líderes são preparados para ter conversas transparentes com a equipe.
 “Quando as pessoas sabem o que se espera delas, fica mais fácil entender quando um reconhecimento não vem da forma desejada”, diz Adriana Tieppo, diretora de RH da Boehringer.
Além disso, há um trabalho com os gestores para que liderem mais pelas suas atitudes do que pelo cargo que ocupam. “Estimulamos a admiração em vez da inveja”, diz Adriana.
Invejoso, eu?
Se este tem sido um sentimento recorrente, cuidado. Admitir que sente inveja é o primeiro passo para gerenciá-la (no site da VOCÊ S/A há um teste para lhe ajudar).
Liste situações em que sentiu inveja e avalie que inseguranças suas estão associadas a elas. Fica mais fácil trabalhar suas deficiências e diminuir a incidência da inveja.
Além disso, é importante aguçar a autopercepção: o que você faz bem, o que precisa melhorar e quais são seus motivadores. “Muita gente, por não se conhecer, inveja o cargo, o salário e o status dos outros, mas na verdade não é aquela posição que lhe trará realização”, diz Patrícia Tomei, professora da PUC-Rio e autora de Inveja nas Organizações. Logo, concentre-se no seu desenvolvimento, e não nas conquistas alheias.
Voce_SA_Julho_2010_2

Clique aqui para ler o artigo inteiro no vocesa.abril.com.br

 

 

 

Voce S/A #2

Voce_SA_NovembroComo evitar a politicagem no trabalho

Renata Avediani

Novembro 11, 2009

 

No ambiente corporativo, sempre tem alguém abusando da manipulação para levar vantagem. Um livro mapeia os jogos políticos mais comuns e mostra como se livrar deles.

Fazer fofoca, jogar a culpa em um colega, usar o nome do gestor para conseguir alguma coisa ou ir a reuniões com conchavos costurados previamente. Atitudes como essas se repetem diariamente no trabalho e têm em comum o comportamento desleal: alguém avançou o sinal para obter algum benefício pessoal. Em parte dos casos, as pessoas fazem isso conscientemente. Em outros, nem percebem a gravidade de suas ações. “Todo mundo se envolve, em maior ou menor escala”, diz Maurício Goldstein, sócio-diretor da consultoria Pulsus, de São Paulo.

Com o escocês Philip Read, executivo de RH de multinacionais como Dow, Maurício entrevistou executivos de vários países e escreveu o livro Jogos Políticos nas Empresas (Campus/Elsevier), que lista 70 comportamentos, ou jogos políticos, que ocorrem no mundo corporativo. Pouca gente discorda que é errado jogar, mas a jogatina rola solta. Por quê? “É uma forma de minimizar a ansiedade”, diz Maurício. Para quem precisa entregar resultados, os jogos oferecem um alívio, já que em geral trazem vantagens imediatas a quem participa. Em tempos de transparência, se engana quem pensa que eles estão com os dias contados. “Os jogos têm crescido porque a pressão nas empresas é cada vez maior”, afi rma Maurício.

Para o administrador Ernesto Schlesinger, de 36 anos, a necessidade de cumprir o prazo imposto pela mineradora francesa da qual era controller, em 2005, fez com que ele enfrentasse um jogo político. Responsável por montar o orçamento da subsidiária brasileira, criou um cronograma para o envio de informações necessárias ao planejamento a ser cumprido por diversas áreas. Na data combinada, poucos dados chegaram. “As pessoas se isentavam de culpa e jogavam o problema para os outros”, diz. Depois de intermediar muitas conversas, convocou os envolvidos para uma reunião e, às claras, confrontou informações e pediu que todas as pendências fossem resolvidas ali. “Acabamos com conversas paralelas e expusemos os reais problemas, para chegar à solução com rapidez.”


POLÍTICA OU POLITICAGEM?

Não há nada de mal em fazer política. Muito pelo contrário. Ela pode, e deve, ser um ingrediente importante para crescer na carreira. “Construir articulações e infl uenciar na tomada de decisão é um movimento legítimo, desde que seja algo claro e ético”, diz José Valério Macucci, consultor de liderança e professor do Insper - Ibmec São Paulo. A política faz parte da vida profi ssional e não se pode fugir dela. Segundo o consultor Gutemberg de Macêdo, especializado em recolocação de profi ssionais, muitos dos executivos que chegaram a seu escritório, em São Paulo, nos últimos meses após uma demissão demonstraram falta de habilidade para lidar com a política da empresa.

A diferença da política saudável para o jogo político está no uso da manipulação como forma de obter alguma vantagem sobre alguém ou sobre a empresa. Além disso, a politicagem é altamente contagiosa, na medida em que outras pessoas começam a reproduzir o mau comportamento quando percebem que aparentemente traz benefícios. “Os jogos políticos são contraproducentes”, diz Maurício. “Eles drenam os recursos da empresa, a energia e o tempo das pessoas.” Outra característica importante: qualquer jogo exige mais de uma pessoa para ocorrer. Portanto, não basta não iniciar um jogo. É preciso dizer “não” quando se depara com alguém jogando.

O consultor de marketing digital Alexandre de Mattos, de 35 anos, sucumbiu à tentação e entrou em uma barganha perigosa. Em fevereiro deste ano a holding do ramo de educação da qual ele era gerente fi cou mergulhada em jogos políticos quando um executivo anunciou sua saída, abrindo espaço para disputas por promoções. “As pessoas passaram a buscar alianças, segurar contratos e especular sobre os possíveis promovidos”, diz. Outro executivo, interessado em desmontar a área de Alexandre, propôs a ele uma troca: o indicaria a uma das vagas caso ajudasse esse executivo a fechar a área. Alexandre topou. “Me envolvi e quando me dei conta era tarde para desistir”, conta. Ele ganhou uma das principais gerências, mas o clima pesou, já que o acordo fi cou claro para os outros profi ssionais. Dois meses depois, Alexandre optou por deixar a companhia. “Nunca havia me envolvido nesse tipo de política e percebi que não tinha nada a ver comigo.”

RUIM PARA A EMPRESA, PIOR PARA A CARREIRA

Em geral, é difícil medir o ônus da politicagem, mas as empresas e os profi ssionais pagam caro por ela. No caso da companhia de Alexandre, a produção caiu cerca de 80% durante os 30 dias em que a discussão sobre a nova estrutura corria solta. “Um colega que costumava ganhar em média 9 000 reais por mês em comissões chegou a receber apenas 2 000 reais ao fi nal do período”, diz Alexandre. A explicação é simples: o tempo e a energia gastos para fazer articulações, negociar alianças e criar intrigas distanciou os profi ssionais dos objetivos da empresa e de suas próprias metas pessoais.

Resultados: queda de produtividade, redução da capacidade criativa, estresse e, consequentemente, infelicidade. Há também a perda de profi ssionais importantes, que não resistem ao clima hostil. “Conviver em um ambiente altamente politizado gera desmotivação, falta de comprometimento e desgaste excessivo”, diz Valério Macucci. A demissão de Maria Teresa Echeverria, de 47 anos, também se enquadra nessa estatística. Ela não foi bem aceita no novo time, depois que a empresa de cartões de crédito na qual trabalhava foi comprada. Para se adequar à nova realidade, estudou o perfi l da organização e o estilo de trabalho do pessoal.

Uma das colegas, no entanto, criou barreiras. “Ela só me cumprimentava quando os chefes estavam por perto e tinha resistência às minhas opiniões.” A situação complicou quando as duas divergiram na condução de um projeto e a executiva responsabilizou Teresa pelo insucesso da operação. Internamente, o fato gerou um desgaste com seus pares e gestores, resultando em seu desligamento 15 dias depois, em maio de 2008. “Tentei contribuir com a minha experiência, mas acho que, por ser a única executiva de fora do grupo, nunca consegui me integrar à equipe”, conta.

QUEBRE AS REGRAS

Acabar com a politicagem nas empresas é impossível. Mas reduzir ao máximo essas artimanhas pode fazer do escritório um ambiente mais saudável e produtivo. O primeiro passo é identifi car os jogos presentes em sua rotina, com pares, subordinados ou chefes, já que parte deles é praticada inconscientemente. Mostre que você não pretende jogar, interrompendo os maus comportamentos um a um: priorize aqueles que mais o incomodam, seguido dos mais fáceis (em que os envolvidos são pessoas com quem você tem liberdade para dialogar).

Por fi m, ataque os jogos que causam mais danos. “Cortar um jogo é difícil e requer treino, disposição e persistência”, diz Maurício. De acordo com a situação, há formas específi cas de tratar a politicagem. A fofoca, por exemplo, exige não repassar conversas de corredor. No geral, a melhor saída é o diálogo aberto, sem meias palavras ou intenções veladas. Agir assim, no entanto, pode gerar incômodos entre os colegas. E, sim, você pode ser visto com maus olhos na organização e, em alguns casos, até perder o emprego. “Quebrar o tabu e não entrar em jogos é arriscado, mas aumenta as chances de realização e sucesso, principalmente no longo prazo”, diz Maurício Goldstein. Da próxima vez que se deparar com um jogo político, esteja preparado.



Te peguei
O erro alheio é uma oportunidade para criticar e desqualificar quem o cometeu, a fim de ter o próprio trabalho valorizado e os erros minimizados. Uma vez descoberto, o erro é exposto a uma ou a mais pessoas e tem sua gravidade aumentada. Há maiores chances de isso acontecer em empresas que promovem a competição interna exacerbada e o reconhecimento individual em detrimento do coletivo.

Pré-acordo
É um clássico das reuniões, responsável por parte da má fama atribuída a elas. O jogador convoca uma reunião e simula uma discussão sobre determinados assuntos com os convocados. No entanto, já há um acordo estabelecido previamente com um ou mais participantes. As pessoas passam horas reunidas, mas tudo não passa de encenação.

Fofoca
Um dos jogos mais comuns. Os boatos são usados para se obter vantagem política. Em vez de confrontar alguém diretamente sobre algum problema, as pessoas criticam o colega para terceiros. A ação pode ter um objetivo específico, como denegrir a imagem de alguém, ou apenas como uma forma de se queixar. A fofoca tende a ocorrer em culturas voláteis, na qual há muita mudança e pouca comunicação.

Zona cinza
É um jogo de liderança. O chefe não deixa clara as responsabilidades de cada um na equipe. Isso cria tensão no grupo, que passa a trabalhar mais duramente. O jogo visa aumentar a produtividade, o que beneficia o chefe. Para o mau líder também é uma forma de evitar conversas difíceis e conflitos. No começo, pode funcionar, mas o desgaste emocional prejudica o desempenho das pessoas com o passar do tempo.

Culpa
Em vez de encarar o próprio fracasso e admitir a incapacidade para alguma tarefa, as pessoas buscam culpados. A culpa pode ser atribuída a pessoas, grupos, eventos ou situações. Não é raro ver um profissional que não consegue atingir as metas, por exemplo, responsabilizar a equipe, o mercado e os clientes por isso.

Marginalização
As pessoas são excluídas de equipes ou grupos por ameaçarem o ambiente, por serem diferentes ou por não se enquadrarem à cultura. Esse boicote exclui o profissional dos processos de tomada de decisão e limita seu desempenho. A marginalização pode ser explícita ou algo mais velado, como o gestor que delega ao funcionário uma tarefa que o deixará fora das etapas estratégicas de um projeto.

Erro de cálculo
Muitos jogos envolvem as finanças da empresa: os profissionais jogam para baixo a previsão de vendas ou apresentam um orçamento maior do que o necessário, para obter meta mais fácil de realizar. Se a empresa desconfia do erro, perde a confiança no pessoal e retribui com maior pressão. Se a empresa não desconfia, perde desempenho bruscamente.

Cópia
O jogador envia um e-mail ou documento com cópia a algum chefe, colega ou profissional, com o intuito de demonstrar poder ou intimidar uma terceira pessoa a executar determinada tarefa. Por fugir do padrão normal da comunicação, gera suspeita e desconfiança, já que fica evidente que por trás da cópia há algum tipo de motivação não revelada.



ENTREVISTA Maurício Goldstein - “JOGAR É HUMANO”

Acabar com os jogos políticos é impossível, mas o profissional pode — e deve — escolher não jogar. É o que diz o consultor Maurício Goldstein, coautor de Jogos Políticos nas Empresas (Campus/Elevier). “Minimizar os jogos é tarefa que começa em casa”, diz Maurício.

? De onde surgiu a ideia do livro?
! Pensamos em fazer um livro com um tema polêmico, que cutucasse o mundo corporativo. Não criamos nada, apenas demos nome a situações que todo mundo vive no trabalho.

? Como nascem os jogos políticos?
! Jogar é humano e é uma forma de gerenciar a ansiedade. Na medida em que eu não sei como lidar com alguma situação, crio um jogo, que costuma trazer resultados rápidos. Por isso é que são repetitivos e altamente contagiosos. Os ganhos aparecem muito rápido e jogar vira prática comum.

? Que tipo de ambiente propicia a politicagem?
! Os jogos políticos estão relacionados à maturidade emocional, relação de confiança e no diálogo transparente. Logo, é comum que se proliferem com mais facilidade em culturas rígidas e hierarquizadas, ambientes tensos e com muita pressão.

? Há diferença de acordo com os países?
! Os jogos variam de acordo com a cultura do país, mas estão sempre lá. No Brasil, por exemplo, temos dificuldade de dizer “não”, o que faz com que fiquemos mentindo. Já no Japão, onde honra é um valor cultural forte, tem um jogo chamado “projetos especiais”, que é quando o gestor cria um cargo extra para não demitir um profissional.

? Como acabar com os jogos no trabalho?
! Não dá para eliminá-los por completo, mas é preciso diminuir sua ocorrência. O primeiro passo é identificar em quais contextos você joga no dia a dia. Depois, agir para acabar com aqueles que mais lhe incomodam e atrapalham o trabalho. Reitero que o diálogo é a melhor tática para isso. Não é fácil, mas como temos controle apenas do nosso comportamento, minimizar os jogos políticos é tarefa que deve começar em casa.

 

Época Negócios

epoca_negocios_v2A década em livros

Alexandre Teixeira

Dezembro 23, 2009

Confira as listas completas (e comentadas) de Luiz Seabra, fundador e co-presidente da Natura, e Clemente Nóbrega, blogueiro e colunista de Época NEGÓCIOS.

 

Os preferidos de Luiz Seabra

1Os Jogos Políticos nas Empresas – Como Compreender e Transformar Relações e Organizações, de Mauricio Goldstein e Philip Read (Campus). Texto interessantíssimo, que contempla o interesse tanto de presidentes quanto de executivos em geral e jovens em início de carreira profissional, avaliando a complexidade da dinâmica relacional nas organizações. Uma avaliação penetrante dos jogos políticos no ambiente de trabalho, suas causas, profilaxias e instrumentos de cura.

2 O Inovador Modelo Japonês de Gestão do Conhecimento, de Pierre Fayard (Bookman). Vivendo um tempo de crescente complexidade e competitividade, os gestores de empresas encontram neste livro de Fayard um modelo inspirado em sua experiência com pequenas, médias e grandes empresas japonesas, criando comunidades com seus clientes, produzindo conhecimento, refletindo sobre a aplicação dos princípios do aikido, arte marcial, à gestão.

3 - Qual é a tua obra?, de Mario Sergio Cortella (Vozes). Um refrigério este pequeno grande livro. Partindo das reflexões do filósofo Mario Sergio Cortella, uma incursão na vida das pessoas e das empresas, avaliando sentimentos, pensamentos, palavras e o conjunto de qualidades que devem ser o alicerce do caminho do líder, do mobilizador de corações e mentes.

4- Matéria em Movimento – A Ilusão do Tempo e o Eterno Retorno, de Regina Schopke (MARTINS). O tempo é a matéria prima de nossas vidas e das vidas de nossas organizações. No entanto, refletimos pouco a seu respeito, talvez pelo mistério que ele representa. Talvez por nossas angústias, ansiedades a propósito da impermanência. Neste livro, Regina, doutora em filosofia e medievalista, nos leva pelos caminhos do eterno retorno, o mundo do devir, da diferença, como concebida por Deleuze, interpretando o conceito de Nietzsche. Instigante trabalho para introduzir empresários ao pensamento filosófico.

5Un Coeur Intelligent, de Alain Finkielkraut (“Um coração inteligente”, sem tradução no Brasil). Pessoalmente, uso há muitos anos a expressão "inteligência do coração" para designar aquela sabedoria que nos habita e que parece vir mais de nossas intuições do que de qualquer conhecimento formal. Assim, emocionou-me encontrar este livro que explica que o Rei Salomão teria pedido ao Eterno um coração inteligente, isto é, sábio, perspicaz. Neste livro, o filósofo, através de nove estudos, introduz a nós as obras de Milan Kundera, Vassili Grossman, Sebastian Haffner, Albert Camus, Philip Roth, Joseph Conrad, Fedor Dostoievski, Henry James e Karen Blixen, permitindo que, pela literatura, através do drama e da aventura humana, tenhamos a inteligência de nosso coração ampliada.[...] 

Clique aqui para ler o artigo inteiro no epocanegocios.globo.com

 

Entrevista com Mauricio Goldstein - Voce S/A

Entrevista_Vice_S.A._-_Jogar_e_humanoJogar e humano

Renata Avediani

Novembro 11, 2009

Acabar com os jogos políticos é impossível, mas o profissional pode — e deve — escolher não jogar. É o que diz o consultor Maurício Goldstein, coautor de Jogos Políticos nas Empresas (Campus/Elevier). “Minimizar os jogos é tarefa que começa em casa”, diz Maurício.

? De onde surgiu a ideia do livro?
! Pensamos em fazer um livro com um tema polêmico, que cutucasse o mundo corporativo. Não criamos nada, apenas demos nome a situações que todo mundo vive no trabalho.

? Como nascem os jogos políticos?
! Jogar é humano e é uma forma de gerenciar a ansiedade. Na medida em que eu não sei como lidar com alguma situação, crio um jogo, que costuma trazer resultados rápidos. Por isso é que são repetitivos e altamente contagiosos. Os ganhos aparecem muito rápido e jogar vira prática comum.

? Que tipo de ambiente propicia a politicagem?
! Os jogos políticos estão relacionados à maturidade emocional, relação de confiança e no diálogo transparente. Logo, é comum que se proliferem com mais facilidade em culturas rígidas e hierarquizadas, ambientes tensos e com muita pressão.

? Há diferença de acordo com os países?
! Os jogos variam de acordo com a cultura do país, mas estão sempre lá. No Brasil, por exemplo, temos dificuldade de dizer “não”, o que faz com que fiquemos mentindo. Já no Japão, onde honra é um valor cultural forte, tem um jogo chamado “projetos especiais”, que é quando o gestor cria um cargo extra para não demitir um profissional.

? Como acabar com os jogos no trabalho?
! Não dá para eliminá-los por completo, mas é preciso diminuir sua ocorrência. O primeiro passo é identificar em quais contextos você joga no dia a dia. Depois, agir para acabar com aqueles que mais lhe incomodam e atrapalham o trabalho. Reitero que o diálogo é a melhor tática para isso. Não é fácil, mas como temos controle apenas do nosso comportamento, minimizar os jogos políticos é tarefa que deve começar em casa.

Você s/a

Vivendo e aprendendo a jogar

Gutemberg de Macêdo 

Outubro 2009

Voce_SASe você ambiciona uma vida profissional de sucesso, leia Jogos Políticos nas Empresas - Como compreender e Transformar Relações e Organizações  de Mauricio Goldstein e Philip Read (Campus/ Elsevier). Este assunto mereçe ampla reflexão, porque a carreira profissional é um grande jogo, no qual somente os mais hábeis conquistam o topo da pirâmide. Mas, se você afirma não  gostar de jogar, então está negando não só sua natureza, como não tem nenhum futuro. Lembre-se da frase “Todo homem é um ser político.” O livro descreve o que os autores aprederam como consultores de grandes empresas e com pesquisas sobre os males provocados pelos jogos políticos, assim como os benefícios que produzem. É um guia prátco, e não um estudo teórico sobre o tema. Os autores não se limitam à identificação dos jogos. Eles ensinam como jogá-los e superá-los: facilite e convide as pessoas certas para esse diálogo, faça a conversa fluir conscientemente, entre outras dicas. É leitura para quem tem dejeso de aprimorar as habilidades políticas  e quer reconhecer os jogadores e os jogos que costumam jogar.

Biz Actions

Developing a Culture of Accountability: What to Do

Setembro 2009

Biz_ActionsHarry Truman's definition of accountability is perhaps the best: "The Buck Stops Here." It was the message on a sign the President had on his White House desk to remind himself and others who entered his office that he took responsibility for making decisions.

As Truman said in his farewell address in January, 1953: "The President – whoever he is – has to decide. He can't pass the buck to anybody. No one else can do the deciding for him. That's his job."

So what can management and workplace leaders do to create that kind of culture of accountability for themselves and for everyone in their workforce? It's a question being debated in many circles today as the world's economies try to claw their way out of the worst economic recession since the pre-World War II depression.

Too many things went wrong. Too many people forgot their responsibilities to fulfill their duties. Too many people failed to do their jobs exceedingly well. Too many people cut corners.

Commenting on accountability and taking responsibility, John Graham (president of Graham Communications) recently cited an attitude expressed by recently retired General Motors vice chairman Bob Lutz. Lutz told the New York Times that GM had gone through "a world of hurt, much of it not of our own doing."
Graham's reaction: "Those words may go down in B-School casebooks as one of the most notorious instances of a corporate culture's inability to accept responsibility...  It was the inability of management to take responsibility that did GM in."

Graham urges people in businesses and organizations to take the "Grass doesn't cut itself" attitude, as in "the identity of the organization will come from those with initiative, who recognize that the grass doesn't cut itself."

Hopefully that kind of attitude will bring us closer to an economic recovery. It's a good time to explore the topic of accountability in work. A good time to explore ways management and workplace leaders can create a workplace culture of accountability that will result in more people taking on responsibility for 100 percent accountability in their jobs.

Eight Ways to Achieve Accountability

1. Start with engagement. How does a person accept 100 percent accountability if they aren't also 100 percent engaged in the task at hand? Yet long-term research by the Gallup organization finds that only 29 percent of employees are fully engaged in their jobs. Only 29 percent of employees work with passion and feel a profound connection to their companies or organizations, according to the Gallup Management Journal. Fully 56 percent of surveyed employees are not engaged in their work and another 15 percent of employees are actively disengaged.

With a total of 71 percent of surveyed U.S. employees not engaged and actively disengaged in their jobs... it appears the place to start achieving 100 percent accountability is to increase the percentage of employees who feel engaged in their work.

The Conference Board reviewed various studies and issued a report entitled Employee Engagement. It suggested steps like the following to improve employee engagement.

Keep promises. Employees want to know their employers are truthful and act with integrity.

Reward the right people... for the right things.

Demonstrate to employees how their individual performance affects company performance. Employees who see a direct connection between their work and the end product or service generally perform better.

Reduce decision-making hierarchies, when possible, to allow employees more autonomy and some decision-making authority.

2.  Set clear expectations. Consultant John Baldoni (who writes the "Leadership at Work" blog for Harvard Business Publishing) in a recent blog urged leaders to ask three questions to clarify employees' expectations: Do people know what is expected of them? Do employees know what they can expect from you? Do employees know what is expected of each other?

Asked who are more accountable, the workplace leaders or the employees, Baldoni replied: The leaders "are more accountable because they are the ones who are responsible for running the organization. They are the ones who set the conditions for people to succeed." Baldoni's newest book is Lead Your Boss: The Subtle Art of Managing Up.

3. Practice SMART goal-setting... and teach personnel SMART goal-setting. This SMART concept has been around for years and was popularized 50 years ago by Peter Drucker. Use the SMART project management approach yourself, and teach and encourage personnel to use it also. Here are the five elements of SMART performance goals:

  • Specific
  • Measurable
  • Attainable
  • Realistic
  • Timely

4. Create a "no surprise" culture. Garry Ridge, president and CEO of the WD-40 Company, explains in the book Helping People Win At Work (which he co-authored with Ken Blanchard) that his company's culture is designed to help every employee (he calls them "tribe members") get "As" in their work. He calls it a "no surprise" culture with a performance review process that helps the tribe members achieve their As.

The review process works like this: Quarterly informal/formal discussions on progress toward agreed on goals. Tribe members not getting As or Bs get an L on a goal. The L score means the tribe members are in a learning mode, they're making progress. Anyone not making acceptable progress or not in a learning mode can get a C score, signifying a lack of effort. This results in an improvement plan.

"We don't play the blame game," Ridge asserts, "because we know we are accountable and responsible." At WD-40, says Ridge, "we establish ongoing conversations between the coach and the team member to ensure progress towards goals and realignment if necessary."

5. Cut the games people play. Mauricio Goldstein and Philip Read (in their new book Games at Work) detail numerous games people play at work. And playing many of these games is part of the reason some people fall short of accountability for getting their tasks done and meeting their goals.

Here are some of the games played at work: Gotcha... where people act as if they receive points for identifying and communicating others' mistakes. Marginalize... exiling individuals from teams or groups because they challenge the status quo, or aren't one of the boss' people. Blame... offering up scapegoats in order to excuse failure. Gray Zone... deliberately fostering ambiguity or a lack of clarity about who should do what to avoid accountability.

One reason people play games at work is to evade being accountable. Says Goldstein, "Games are a way to shield oneself from uncertainty, temporarily, and to try to look good. They offer the player a short term win, at a loss for the whole organization or for a colleague." For example, he explains, "many budget games are clearly ways to avoid being accountable for performance. The copy game offers protection because everyone who was copied on a decision becomes somehow complicit in the decision and so accountability is diluted."

"From some of the feedback we already have on the book," says Goldstein, "it is clear that employees can also think of games played by their bosses as an excuse for their own lack of performance. We call this the victim game."

6. Eliminate all the reasons for an employee to fail. This is the strategy Ferdinand F. Fournies, founder of Fournies Associates Management Solutions, put together years ago and spelled out in his book Why Employees Don't Do What They're Supposed to Do and What To Do About It. Fournies also taught at Columbia University's Graduate School of Business.

The responsibility for achieving a high level of accountability from a workforce lies with management and managers, Fournies asserted. He wrote "management philosophies and theories have to be converted into things managers 'do' that influence people's performance. Management has to be recognized as an intervention the same way mechanical maintenance, cake baking, or orchestra conducting is an intervention to assure a desired outcome."

So, "managers must do specific things at specific times to influence the eventual outcome of their people's performance." What must managers do? Fournies' answer: Eliminate those reasons for nonperformance that occur before the work begins... after work begins... and while work is underway.

Among the 16 reasons for nonperformance that Fournies' laid out are these: People don't know what they're supposed to do. They don't know how to do it. They think something else is more important. They anticipate negative consequences. They have personal problems. No one can do the work. There are no positive consequences for doing the work. They are rewarded for not doing the job.

7. Create and follow through with Accountability Tests. Former IBM human resources executive Andrew O'Keefe, author of the new book The Boss, urges use of an "accountability test" for senior leaders. The concept of this test is: "What would a manager need to do in your organization to be moved out of their manager role?"

An "accountability test" like that could apply to everyone in your workplace. It could be a simple test question: "What does this person need to do – or fail to do – to be moved out of their position?"

8. When all else fails, move the slacker out. Hold everyone accountable to performance standards, says Peter Stark, president of Peter Barron Stark Companies. He's also co-author of the book Engaged! How Leaders Build Organizations Where Employees Love To Come To Work. The book details the many ways the Best-of-the-Best organizations excel.

On the topic of achieving high levels of accountability in the workplace, Stark explains: "The Best-of-the-Best organizations are comfortable getting close to conflict and resolving problems. Some people are conflict averse, they hope it doesn't happen again. If that doesn't work they resort to prayer and hope to live with it. The Best-of-the-Best aren't that way. They are crystal clear on when this conflict has to change and resolving it. When that doesn't work, they coach, counsel the person, send them out for training. And when that doesn't work they give them to a competitor."

 

Estilo & Gestão RH - Catho Online

Mauricio Goldstein: experiência com RH e transformação organizacional

Érica Nacarato

Outubro 2, 2009

Estilo_e_gestao_RHSócio-fundador da Pulsus Consulting Group, Mauricio Goldstein é um apaixonado pela transformação organizacional, tanto que deixou de exercer a sua carreira de engenheiro de produção para atuar na área de Recursos Humanos. Ao longo de sua vida profissional, aplicou a sua abordagem inovadora em várias empresas, como AstraZeneca, Camargo Corrêa, Johson & Johnson, Natura, Nestlé, Pepsico e Schering-Plough na América Latina, EUA, Europa e África.

Neste ano, Mauricio lançou, ao lado de Philip Read, o livro “Jogos Políticos nas Empresas”, pela editora Campus-Elsevier. O guia prático para o mundo dos jogos organizacionais discute os 22 jogos mais comuns no trabalho, contemplando as suas causas, custos e soluções.

“O prefácio da edição brasileira, escrito por Luiz Seabra, fundador da Natura, é muito rico e traduz a essência do que queremos dizer: como podemos trazer uma nova ética para o mundo dos negócios, em que as pessoas estão preocupadas com a relação com o outro, no ambiente, e no mundo como um todo, e como podemos transformar essas organizações em ambientes que propiciem que cada um dê o seu melhor e, a partir disso, agregue valor não só pessoal, de ganhar dinheiro, mas um valor maior pra sociedade. Nosso livro está muito focado no mundo dos negócios, mas a sua essência é como ajudar a transformar esse mundo em organizações que agreguem valor social”.


Você se formou em engenharia de produção, como surgiu a oportunidade de atuar com RH?

Me formei em engenharia de produção na escola politécnica de São Paulo, em 1990, e comecei a trabalhar em varias áreas. Somente quando mudei para o setor de desenvolvimento de negócios para a América Latina, vi que queria mexer com a estratégia da companhia, área que me interessava muito. Nessa época, 1998, eu estava responsável por parte do projeto estratégico da empresa e percebi que a estratégia que queriam implantar não seria viável, porque a arquitetura da organização não a sustentaria. Então, propus para o presidente da organização da América Latina que eu me mudasse para a área de Recursos Humanos porque acreditava que lá poderia trabalhar com a arquitetura da organização.

Há três anos, montei minha consultoria, que não é de RH, e sim de transformação organizacional, mas tem interface com o RH. Não mexo com recrutamento, seleção ou avaliação de pessoas, trabalho com a transformação da organizacional, ou seja, com as estratégias, a estrutura da empresa e a sua cultura.


Em 2006, você fundou a Pulsus Consulting Group, como foi o processo de abertura de uma consultoria e de onde surgiu essa vontade?

Decidi abrir a consultoria por vários motivos. Primeiro, porque queria trabalhar com várias empresas e não uma só, e na consultoria, consigo atuar com um número maior de ambientes. Em segundo, porque a minha paixão é a transformação organizacional. Se eu trabalhar com uma só companhia, terei que fazer várias coisas além da transformação organizacional, o que é natural para os cargos executivos. Com a minha própria consultoria, fico focado na minha especialidade. Somado a tudo isso, sentia que essa área era uma demanda das empresas.


Você trabalhou um período fora do Brasil. Em quais países atuou?

Trabalhei sediado na Europa, com duas funções globais. Na primeira, eu era o responsável pelo desenvolvimento organizacional da área de pesquisa e desenvolvimento da Novartis. Tinha parte da equipe nos EUA, outra na Inglaterra e outra a Suíça, que era onde eu morava, mas a empresa tinha atuação também em vários outros países, como o Japão.

Depois, atuei mais dois anos em uma fusão, que era a da divisão de genéricos da Novartis, a Sandoz, com outra empresa que possuía, no total, 20 mil funcionários. Trabalhei na fusão dessas empresas, como o responsável pelo processo de mudança, pela mudança organizacional, diretamente com o CEO mundial da companhia. Nesse período, continuei morando na Suíça, já que mudamos uma parte da matriz da corporação, localizada em Viena, na Áustria, para Munique. Eu acompanhei todo esse processo mundialmente. Depois, voltei para o Brasil em 2006.


Como foram essas experiências?

Do ponto de vista pessoal e profissional essas experiências foram impagáveis. Quando você vive em outra cultura, começa a rever a sua própria. Se você nasceu no Brasil, trabalha aqui e nunca saiu do país, você é um peixe na água, não consegue conhecer a água. Já, quando vai para outro lugar, você começa a ver detalhes da sua nação que não percebia antes, por meio da diferença. Além disso, eu trabalhava com uma equipe, na Europa, que tinha pessoas de toda parte do mundo, como escocês, alemão, equatoriano, inglês e americano.

Conviver com essa mistura, permite que você ganhe uma habilidade multicultural e tenha que ceder seu próprio modelo, que você está acostumado, para poder ter uma comunicação e um diálogo aberto com diversas culturas. Meu filho, por exemplo, estudava em uma escola inglesa e tinha amigos de diversas nacionalidades, como indiano, belga e japonês.

Já profissionalmente, obviamente que o fato de eu estar na matriz global, me expunha ao que existia de mais moderno em tecnologia de gestão no mundo. O que ajudou na minha formação.


O que mais te atraiu na área de RH e quais são os maiores desafios para esses profissionais?

O que mais me atraiu foi, sem dúvida, a possibilidade de facilitar mudanças estratégicas na companhia. Sobre os desafios, cada empresa tem o seu. Não posso generalizar as pessoas que atuam nessa área, já que cada empresa está em um momento da sua vida e tem um desafio específico. Agora, se eu tiver que colocar alguns pilares, diria que são três grandes desafios. O primeiro é compreender o desafio estratégico da companhia e conseguir traduzir isso em uma estratégia de recursos humanos. O segundo é ganhar a confiança do líder da organização e dos pares para conseguir facilitar essa mudança, já que RH é uma função de credibilidade. E o terceiro é montar uma equipe que faça isso acontecer.


Falando sobre o seu livro, “Jogos políticos nas empresas”, com Philip Read, como surgiu a ideia de vocês o escreverem?

Na realidade, não era pra ser um livro, era um bate papo. Eu e o Phil (um escocês que mora na Suíça) trabalhamos juntos na Suíça e, quando mudei de departamento, combinamos de continuar nos encontrando para conversar sobre gestão de empresas. Nos encontrávamos a cada dois meses, como se fosse um happy hour, e daí surgiu a ideia de escrever alguma coisa, a princípio um artigo. Começamos a compor pensamentos e fomos conversar com um especialista na área editorial, que nos disse que aquilo não era um artigo, mas um livro. Daí, então, nasceu o livro.

Do ponto de vista de conteúdo, ele nasceu da nossa própria inquietação com o mundo organizacional e com as nossas próprias experiências em varias empresas. Víamos que havia alguma questão em relação ao potencial que não estava sendo bem utilizada nas companhias e nos perguntamos como poderíamos ajudá-las a se alavancarem. Então, identificamos que poderíamos trabalhar essa questão das relações e dos jogos políticos, um lugar obscuro, que as pessoas não tinham focado até agora e que, ainda, é um tabu, desenvolvendo metodologias que ajudassem as empresas a terem ambientes e resultados melhores.


Como as relações entre os funcionários interferem nos resultados da empresa?

A antítese do jogo político é o diálogo transparente e aberto. Se você tem jogos políticos, se falta diálogo na hora de fazer uma estratégia, vai faltar uma informação necessária. Um exemplo é processo decisório, se o líder tem uma informação que está com um viés, há a possibilidade de ele tomar uma decisão errada. No orçamento, também, existem vários jogos. Uma pessoa da filial, por exemplo, vai dar para a matriz um orçamento muitas vezes menor do que ela acha que pode fazer de vendas, porque acredita que a matriz vai pedir mais. Então fica aquele “pede mais”, “eu dou menos”, ou seja, uma negociação interna.

A essência desses jogos tira a atenção das pessoas da organização de onde ela deveria estar, que é no mercado, na concorrência e em servir o cliente. Esses jogos transferem a tensão para dentro da companhia e, ao invés do funcionário focar em atender o cliente, ele fica preocupado, apenas, em negociar com o seu chefe ou em manipular o seu colega de trabalho. Na hora de conseguir uma mudança, por exemplo, esses jogos também vão contra. Se uma empresa tem o jogo político da culpa, em que ninguém assume as responsabilidades e fica jogando a culpa um para o outro, na hora que a companhia precisar de profissionais mais autônomos e responsáveis, como no caso de uma internacionalização dos negócios, será muito difícil encontrar pessoas que tenham o protagonismo e que sejam responsáveis para gerir contas.


Os jogos políticos sempre existiram e vão continuar existindo?

Sempre existiram e sempre vão existir. A questão é com que intensidade eles existem nas empresas, qual o impacto deles, em que nível eles estão sendo gerados e o quão vastos estão sendo jogados nas empresas. Os jogos políticos fazem parte da natureza humana. Entretanto, quanto menos jogos existirem, mais atenção das pessoas para o que realmente é relevante nos negócios, você terá. A intenção é fazer com que eles não sejam tão impactantes e que a energia seja liberada para o que é realmente relevante.


Qual seria um modelo ideal de relação dentro da empresa?

O modelo ideal é o diálogo aberto e transparente, o diálogo no sentido de, se eu tenho uma questão com você, eu encaminho diretamente com você e não uso de manipulação e outros subterfúgios.

Os jogos políticos, entretanto, nada têm a ver com o tamanho da empresa. Claro que em uma empresa muito pequena, com duas três pessoas, existirão menos jogos, porque há menos relações. Mas se pegarmos uma empresa de 50 pessoas ou de 5 mil pessoas não poderíamos dizer que há uma diferença.

 

Jornal do Commercio Brasil

Política improdutiva

Chico Barbosa

Setembro 25, 2009

Jornal_do_Commercio_RJAmbiente - Jogos Políticos nas Empresas desviam o foco do cliente para o colega do lado. Especialidta explica como escapar deles em obra recém - lançada

Todo mundo conhece um colega de trabalho que sabe tudo sobre a vida de todos e tece comentários negativos sobre os outros funcionários da empresa, especialmente sobre algum desafeto. Essas pessoas, em vez de confrontar diretamente seus adversários, usam o boato como arma para ganhar vantagem política dentro da empresa e minar a confiança daqueles com quem não simpatiza. 
Jogos políticos são realidades em empresas de todo o mundo e, quando praticados em excesso, tornam o ambiente corporativo inóspito para a proatividade de funcionários. Com o acirramento da competitividade nas companhias e o aumento na cobrança por resultados, o estresse e a ansiedade afloram. O prejuízo para a produtividade é inevitável.

Energia desviada.
O especialista organizacional Maurício Goldstein, fundador da Pulsus Consulting Group, afirma que os jogos políticos ajudam a desviar a energia dos funcionários do mercado e dos clientes para o ambiente interno. Para ele, muitas vezes as pessoas não sabem que estão fazendo parte do jogo, outras vezes não se importam e os que não querem fazer parte não sabem como se comportar. Com isso em mente, Goldstein escreveu, com o executivo de Recursos Humanos Philip Read, o livro Jogos Políticos nas Empresas: Como Compreender e Transformar Relações e Organizações. A publicação explicita os tipos de jogos que mais ocorrem e oferece sugestões de como evitá-los.
"O interesse do tema surgiu quando eu era executivo em uma grande empresa e, analisando o ambiente interno dela, percebi que havia muita energia desperdiçada com esses jogos. Quis então mostrar como transformar as organizações em lugares mais plenos, produtivos e criativos, e os indivíduos, mais felizes", diz Goldstein, apontando que a tirinha de quadrinhos Dilbert exemplifica com perfeição o ambiente corporativo nocivo. Para escrever o livro, ele e Read reviram as próprias experiência em empresas multinacionais e ouviram executivos globais do Brasil, Holanda, Suíça e Estados Unidos, entre outros. Muitas histórias foram para o livro, mas os nomes foram retirados. "Um CEO se recusou a falar sobre o assunto. Em alguns meios existe uma certa relutância em aceitar que esse tipo de situação acontece", afirma Goldstein.

Lutas internas.
"Muitas pessoas trabalham sob uma grande carga de estresse. Não é raro uma pessoa cuidar de uma tarefa de extrema tensão, preocupar-se com a segurança no emprego devido a boatos de downsizing e lutar com membros da equipe. As tarefas de grande tensão e os desafios de diversidade cultural são interessantes e, ao mesmo tempo, estressantes. O ponto que nos interessa é que, quando existe pressão, as pessoas quase sempre recorrem aos jogos", escrevem os autores no livro.
O fundador e copresidente do Conselho de Administração da Natura, Luiz Seabra, escreve no prefácio que "com esse tipo de clima organizacional temos sempre mente e corações burocráticos, gerando situações em que todos se apequenam. Tornam-se assim mais estreitas e curtas as estradas potenciais, tanto para a vida das empresas, quanto para a vida de seus líderes".

ReAprendendo a jogar -Cinco princípios para se ter em mente
- Jogar é humano. O objetivo deve ser baixar o número e a frequência dos jogos, e não eliminá-los; alguns jogos permanecerão na empresa para sempre.
- Os jogos florescem em tempos de alta ansiedade. As empresas precisam da ansiedade como combustível para o desempenho, mas, em uma empresa consciente da existência dos jogos, a ansiedade e o estresse são canalizados para comportamentos produtivos e não manipuladores.
- Os jogos de sua empresa não podem ser comparados com os de outra companhia. Cada organização apresenta uma determinada gama de jogos.
- Minimizar os jogos é tarefa que começa em casa. Quer trabalhe na sala de diretoria ou na portaria, você está inclinado a jogar. Tão logo negue que joga ou facilita os jogos, terá limitadas suas opções de lidar com eles. O reconhecimento dessa tendência é requisito. Só então haverá condição de lidar com os jogos alheios.
- O diálogo é o antídoto natural contra os jogos. Não entre em um curso de "jogocídio" quer dizer, não crie programas e políticas para punir a prática dos jogos. Isso só servirá para criar mais jogos. Falar com honestidade e sinceridade é a atitude que desencoraja o jogo.
Fonte: o livro Jogos Políticos nas Empresas

Folha Online

Setembro 24, 2009

Folha_OnlineJogos Políticos nas Empresas - Como Compreender e Transformar Relações e Organizações

MAURICIO GOLDSTEIN E PHILIP READ
Editora: Campus-Elsevier; Quanto: R$ 65 (240 págs.)

O livro aborda os jogos políticos nas empresas, divididos entre os interpessoais, os de liderança e os de orçamento. O autor mostra os impactos negativos desses jogos, sua disseminação pelas companhias e como não participar dessas práticas e ajudar a mudar a organização.

 

Gestão & RH

Setembro 4, 2009

Gestao_e_RHO livro Jogos Políticos nas Empresas é um guia prático para o mundo dos jogos organizacionais e proporciona a discussão sobre os 22 jogos mais comuns no trabalho, suas causas individuais e organizacionais, os custos empresariais e as soluções para o problema.

Especialistas organizacionais, os autores Mauricio Goldstein e Philip Read sustentam que os jogos políticos nas empresas podem e devem ser minimizados. Eles dissecam a dinâmica interpessoal que afeta o desempenho da empresa, proporcionam uma estrutura conceitual para compreensão dos jogos praticados nas empresas e oferecem ferramentas práticas para correção desses comportamentos e aumento da eficiência.

Para os autores, os jogos políticos nas empresas são comportamentos manipuladores que desviam a atenção dos colaboradores do cumprimento de sua missão. “Em nosso papel de líderes, é fundamental sabermos separar a arte do jogo da arte da liderança. Se tivermos preparados para isso, obteremos resultados autênticos e duradouros; caso contrário, os resultados serão devastadores para nós, para nossas equipes e empresas. Alguns lideram por imitação, servindo mais a si mesmos e às suas ambições pessoais”, explicam.

Cheio de exemplos reais e divertidos, o livro é um recurso para gestores e todos os profissionais que querem substituir os jogos pela conversa franca em suas empresas e aumentar a produtividade, o comprometimento, a inovação e – em última instância – os resultados financeiros. A obra fornece ferramentas para estarmos atentos aos jogos, a fim de evitá-los. Read e Goldstein fornecem os recursos multidimensionais para a condução das empresas a fim de superar a prática dos jogos, rumo a uma liderança autêntica e geradora de valores.

Revista Fator Brasil

Jogos Políticos nas Empresas

Setembro 3, 2009

Portal_Fator_BrasilLançado no Brasil pela editora Campus-Elsevier, o livro Jogos políticos nas empresas é um guia prático para o mundo dos jogos organizacionais e proporciona uma profunda e acessível discussão sobre os 22 jogos mais comuns no trabalho, suas causas individuais e organizacionais, os custos empresariais e as soluções para o problema.

Especialistas organizacionais, os autores Mauricio Goldstein e Philip Read sustentam que os jogos políticos nas empresas podem e devem ser minimizados. Eles dissecam a dinâmica interpessoal que afeta o desempenho da empresa, proporcionam uma estrutura conceitual para compreensão dos jogos praticados nas empresas e oferecem ferramentas práticas para correção desses comportamentos e aumento da eficiência.

Para os autores, o jogos políticos nas empresas são comportamentos manipuladores que desviam a atenção dos colaboradores do cumprimento de sua missão. “Em nosso papel de líderes, é fundamental sabermos separar a arte do jogo da arte da liderança. Se tivermos preparados para isso, obteremos resultados autênticos e duradouros; caso contrário, os resultados serão devastadores para nós, para nossas equipes e empresas. Alguns lideram por imitação, servindo mais a si mesmos e às suas ambições pessoais”, explicam.

Cheio de exemplos reais e divertidos, o livro é um valioso recurso para gestores e todos os profissionais que querem substituir os jogos pela conversa franca em suas empresas e aumentar a produtividade, o comprometimento, a inovação e – em última instância – os resultados financeiros. A obra fornece ferramentas para estarmos atentos aos jogos, a fim de evitá-los. Read e Goldstein fornecem os recursos multidimensionais para a condução das empresas a fim de superar a prática dos jogos, rumo a uma liderança autêntica e geradora de valores.

Jogos políticos nas empresas inspira a criação de uma empresa focada no propósito, apaixonada pelo serviço, conectada pelo relacionamento e capaz de produzir resultados sustentáveis. Trata-se de um mergulho profundo não apenas nos corredores e salas de reunião, mas na “mente” das organizações.

Mauricio Goldstein é sócio-fundador da Pulsus Consulting Group. Ele já aplicou sua abordagem inovadora a várias empresas Fortune 500, como AstraZeneca, Camargo Corrêa, Cargill, Johnson & Johnson, Natura, Nestlé, Pepsico e Schering-Plough na América Latina, EUA, Europa e África.

Philip Read vem realizando, ao longo dos últimos 20 anos, trabalhos de gestão de RH para algumas das empresas listadass na Fortune 100. Ele viveu e trabalhou no Reino Unido, EUA, China, Suiça, Alemanha e Espanha e ganhou inúmeros prêmios por seu trabalho, incluindo prêmio de “Departamento de RH mais inovador” da PriceWaterhouseCoopers e Linkage, Inc. como parte do lime de liderança de RH da Dow Chemical.

[ Editora Campus- Elsevier | Categoria: Profissional Negócios-Administração/Gestão | Formato: 16x23 cm | 240 Páginas | Preço: R$ 65,00].

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Jogo L4 - Envolvimento de Faz de Conta

Para jogar o Envolvimento de Faz de Conta, o gerente realiza pesquisas de opinião, reúne grupos de discussão ou convoca reuniões de envolvimento para comunicar que "sua opinião conta", mas tudo isso tem como objetivo apenas fazer com que as pessoas se sintam participantes, em vez de fazê-las participar realmente. A verdadeira intenção é apenas evitar queixas e fazer com  que os gerentes possam mostrar para seus chefes que estão "fazendo a coisa certa" - engajando seu pessoal no processo de tomada de decisões. Esse mesmo jogo ocorre quando os líderes envolvem superficialmente os subordinados diretos, solicitando seus pontos de vista sobre a estratégia do departamento, mas confiando apenas na propria opinião pessoal. O cinismo acaba sendo a resposta final dos subordinados a esse tipo de jogo, e perde-se  o respeito pela liderança. E a coisa é talvez ainda pior quando o gerente necessita de que seu pessoal se mostre realmente comprometido e colaborativo em um grande projeto, e encontra dificuldade em assegurar seu envolvimento.

Elogios sobre Jogos Politicos

jacopoUma leitura fantástica não apenas para líderes e executivos seniores, mas também para os profissionais que querem crescer dentro de organizações complexas. Goldstein e Read dissecam a dinâmica interpessoal que afeta o desempenho da empresa, proporcionam uma estrutura conceitual para compreensão dos jogos praticados nas empresas, e oferecem ferramentas práticas para correção desses comportamentos e aumento da eficiência.

Jacopo Bracco vice-presidente executivo, DIRECTV Latin America

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