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Jogos do Mês

Jogo L4 - Envolvimento de Faz de Conta

Para jogar o Envolvimento de Faz de Conta, o gerente realiza pesquisas de opinião, reúne grupos de discussão ou convoca reuniões de envolvimento para comunicar que "sua opinião conta", mas tudo isso tem como objetivo apenas fazer com que as pessoas se sintam participantes, em vez de fazê-las participar realmente. A verdadeira intenção é apenas evitar queixas e fazer com  que os gerentes possam mostrar para seus chefes que estão "fazendo a coisa certa" - engajando seu pessoal no processo de tomada de decisões. Esse mesmo jogo ocorre quando os líderes envolvem superficialmente os subordinados diretos, solicitando seus pontos de vista sobre a estratégia do departamento, mas confiando apenas na propria opinião pessoal. O cinismo acaba sendo a resposta final dos subordinados a esse tipo de jogo, e perde-se  o respeito pela liderança. E a coisa é talvez ainda pior quando o gerente necessita de que seu pessoal se mostre realmente comprometido e colaborativo em um grande projeto, e encontra dificuldade em assegurar seu envolvimento.

Envolvimento de Faz de Conta

Para jogar o Envolvimento de Faz de Conta, o gerente realiza pesquisas de opinião, reúne grupos de discussão ou convoca reuniões de envolvimento para comunicar que “sua opinião conta”, mas tudo isso tem como objetivo apenas fazer com que as pessoas se sintam participantes, em vez de fazê-las participar realmente. A verdadeira intenção é apenas evitar queixas e fazer com que os gerentes possam mostrar para seus chefes que estão “fazendo a coisa certa” - engajando seu pessoal no processo tomada de decisões.

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Carimbo de Borracha

Rubber_stamp_-_carimbo_de_borachaNesse jogo, o jogador contrata um consultor para realizar um estudo de viabilidade de um projeto que ele já sabe ser viável. Mas precisa de alguém de fora para opinar no sentido de que o projeto “vale a pena”, de modo que a alta administração o aprove.
Exemplo: Em uma empresa, que fora recém-adquirida por outra de um setor ligeiramente diferente, um gerente sênior da empresa adquirida identificou qual era o grupo de consultoria que a adquirente costumava contratar e enviou para esse grupo uma proposta de reorganização da unidade. Os consultores, então, prepararam os “dados” e os argumentos de apoio a essa proposta, de modo que esta foi aprovada, graças à credibilidade, junto à alta administração da adquirente, da empresa de consultoria, que “carimbara” a proposta. O gerente gozou de mais uma vantagem nessa manobra: diminuiu sua responsabilidade em relação à proposta; e, se a ideia falhasse, o gerente passaria ao jogo do Bode Expiatório.

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Um jogo comum: Usando o Orçamento para Demitir

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 O chefe está sem jeito para demitir um subordinado, então elabora um orçamento “impossível”, que lhe proporcionará um bom motivo, uma vez que será impossível ao subordinado atingir aqueles objetivos com as severas restrições financeiras impostas.

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Não É Mais Meu Problema

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Pouco antes de se aposentar da empresa em que trabalhava, um executivo deu um generoso aumento de salário a todos os seus subordinados diretos. (Variação: um chefe promove um empregado de desempenho baixo para outra equipe, como forma de se ver livre dele.)

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Preparação Excessiva

Preparacao_excessiva_-_excess_preparation_2O jogador prepara uma apresentação para a equipe executiva com cinco slides e 140 backups. Ele está preparado para responder a qualquer pergunta que fizerem. Aqui, o jogo é nunca ser surpreendido sem resposta a uma pergunta, com base no pressuposto de que o que conta é a apresentação.

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Vazamento Deliberado

Vazamento_deliberado_-_Deliberate_LeakNesse jogo, faz-se com que um documento deliberadamente vaze (interna ou externamente) para desacreditar alguém.
Exemplo: Um empregado recebeu do chefe a incumbência de preparar o sumário de uma recente reunião. Na suposição de que o sumário seria mantido em confidencialidade, o empregado acrescentou sua avaliação das posições adotadas pelos participantes. Enquanto esse empregado estava de férias, o relatório foi enviado diretamente a cada participante da reunião, capeado por uma carta que descrevia os altos níveis de “transparência” alcançados.

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O Chefe Disse

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No jogo O Chefe Disse, as pessoas invocam o nome de algum executivo sênior para ajudá-las a conseguir o que desejam, ou para reforçar seus argumentos. Elas podem fazer um pedido e, em seguida, insinuar que o CEO ou algum outro executivo querem “isto feito”. Em alguns casos, podem simplesmente garantir que se trata de um desejo do chefe. Em outras circunstâncias, podem contar uma história bonita para obter o mesmo resultado. O jogo transfere poder do chefe para a pessoa que está pedindo algo e que, para isso, usa o nome do chefe. Em geral, esse jogo ocorre naquelas culturas em que a comunicação é muito formal e hierarquizada, e em que ninguém ousaria desafiar ou pedir explicações à alta administração.

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Vítima

Victim“Não posso fazer nada porque ‘eles’ não me deixam fazer coisa alguma [não reconhecendo meus méritos, tomando decisões absurdas, promovendo as pessoas erradas...].” Este é o sentimento comum expresso, ou pensado, por quem joga o jogo da Vítima. O pessoal sênior pode jogar agindo como se não tivesse muito a ver com a história. Os mais jovens podem simplesmente não trabalhar em sua plena capacidade. Não importa a idade de quem joga como vítima, todos eles perdem boa parte do tempo se lamentando sobre as razões pelas quais não podem conquistar o que queriam e teorizando sobre as razões disso. Às vezes, incluem outros nessas discussões do jogo da Vítima, e é bem fácil que uma mentalidade de vítima se espalhe e infecte uma equipe ou outro grupo qualquer.

Exemplos: Como o jogo da Vítima tem várias versões, oferecemos dois exemplos aqui:

Max era country manager na China de um laboratório farmacêutico. Ele havia orquestrado a entrada da empresa no mercado chinês há dois anos e iniciara suas operações. No primeiro ano, os resultados foram melhores do que o esperado, mas, de repente, ocorreu uma súbita queda, devido a várias razões – aumento da concorrência por parte de outros grandes laboratórios farmacêuticos, um problema de qualidade com um dos produtos, exigências do governo chinês sobre aumento dos investimentos para poder atuar em outras áreas do país e assim por diante. Max respondeu com o jogo da Vítima, em vez de tentar resolver os problemas enfrentados por sua empresa. Começou por desperdiçar cada vez mais tempo com o envio de memorandos, e-mails, resultados de pesquisas e outras formas de informação para a matriz, com uma profusão de detalhes sobre todos os fatores que estavam afetando o desempenho do grupo. Max focou o seu pessoal em justificar as falhas, com vários relatórios detalhados que sempre levavam à mesma conclusão: o grupo da China estava à mercê de forças que escapavam a seu controle.

Outro exemplo: Dennis, gerente, 35 anos, trabalhando em uma grande empresa de produtos de consumo, foi convidado a integrar uma equipe multifuncional, criada para ajudar a aperfeiçoar o processo de gestão do conhecimento. A equipe contava com gerentes relativamente jovens oriundos da maioria dos departamentos da empresa – e Dennis fazia parte do departamento de comunicação corporativa.
A equipe foi criada porque o CEO, defensor da gestão de conhecimento, sentira que boa parte do know-how da empresa não estava sendo desenvolvido – e mesmo que estivesse, não era disseminado às pessoas certas na hora certa. A equipe de Dennis deveria trabalhar para encontrar meios de resolver esses problemas.
Dennis entrara para a empresa há seis anos; era seu segundo emprego, após concluir o MBA. No início, ficou empolgado em fazer parte da empresa, mas nos últimos dois anos fora preterido duas vezes em promoções, e o chefe de quem ele gostava deixara a empresa e fora substituído por outro com quem Dennis não se entendia muito bem. Mais significativo ainda para ele foi o fato de que a cultura fosse, de certa forma, politizada. E também que ele observara uma tendência de que as pessoas que trabalhavam bem fossem justamente as que procuravam construir o tipo correto de relacionamento.
Durante os primeiros encontros da equipe multifuncional, Dennis falou pouco e, quando o fez, foi para mostrar a inerente dificuldade de transformar a gestão de conhecimento em realidade. Ele concordava que era teoricamente um belo conceito, mas tinha dúvida de que na prática pudesse trazer tantos benefícios à empresa. E duvidava também de que a equipe estivesse sendo usada corretamente. Comunicara que poucos anos atrás fizera parte de outra equipe multifuncional destinada a lidar com uma situação de diversity initiative, e que, embora tivessem se esforçado ao máximo, nenhuma de suas sugestões jamais fora posta em prática. A partir do momento em que a equipe de gestão de conhecimento passou a fazer recomendações, Dennis tornou-se mais participativo, com perguntas do tipo “Vocês acham mesmo que a gestão de conhecimento aprovará essa ideia?” Ou então ele alertava a equipe a não fazer certo tipo de recomendação, porque “é muito dispendiosa e, se a fizermos, a administração poderá ver nisso uma crítica indireta, uma vez que eles já gastaram um monte de dinheiro em tecnologias de gestão de conhecimento”.
Dennis tratou de intensificar o complexo de vítima nos membros da equipe. As pessoas passaram a relatar as próprias histórias de como a empresa (isto é, um chefe) não levou a sério uma sugestão, ou de como eles se sentiram inúteis em outro tipo de situação. No final, a equipe chegou a um consenso sobre quais recomendações poderiam ser plenamente aceitáveis – e perfeitamente dispensáveis. Ao aderir a um jogo de vítima coletivo, iniciado por Dennis, a equipe acabou optando por uma recomendação “segura”, em vez da recomendação que eles realmente achavam que era a melhor para a empresa.

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Pré Acordo

Pr-AcordoNo Pré-Acordo, o jogador faz de conta que todos os assuntos serão discutidos em uma reunião com as pessoas x, y e z. Mas, nesse ínterim, faz um pré-acordo com algum mandachuva da empresa e tudo se transforma em um fait accompli. Esse é um jogo clássico de reuniões, e que confere péssima fama a elas. As pessoas gastam horas e horas em uma reunião, mas tudo não passa de um espetáculo, porque alguém tem um acordo informal com um tomador de decisões-chave da empresa, e os outros participantes da reunião não estão sabendo de nada.
Exemplo: Margie tinha um plano que lhe parecia perfeito para que seu grupo reduzisse custos. Mas sabia que, se o apresentasse durante a reunião mensal do grupo financeiro da empresa, suscitaria debates intermináveis e levaria um tempo enorme até que se chegasse a um consenso. Por essa razão, Margie procurou o diretor financeiro antes da reunião e explicou--lhe seu plano de redução de custos. O diretor financeiro gostou da idéia e concordou com Margie que, se ela a apresentasse na reunião programada, semanas ou até meses se passariam até que fossem resolvidas todas as objeções que seriam apresentadas. Por isso, o diretor financeiro pediu a Margie que não apresentasse a idéia durante a reunião; falariam apenas das suas opções de corte de custos. Após a reunião, o diretor financeiro anunciaria que havia encontrado uma solução para cortar custos, e que Margie estaria encarregada de implementá-la.

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Mate o Portador

Kill_the_messengerMatar o portador é uma tradição antiga: você descarrega a frustração no portador da má notícia, e não naquele que a originou. Esse é um jogo de reis, e é também um jogo para líderes incapazes de suportar uma notícia negativa. A capacidade de absorver e aprender com os eventos negativos é um talento indispensável para os líderes atuais, mas, mesmo assim, eles preferem jogar o Mate o Portador a desenvolver esse talento. O efeito final deste jogo é que as pessoas, em seus relatórios ao chefe, filtram qualquer relato que possa provocar assomos de cólera. E, assim, esses líderes operam com base em uma perspectiva irrealmente otimista; pensam que as coisas estão muito bem e não são capazes de se preparar para os momentos difíceis ou para as iniciativas dos concorrentes.
Exemplo: Forbasaw, vice-presidente sênior de uma agência de serviços de marketing, adotava o jogo do Mate o Portador toda vez que alguém lhe trazia uma notícia sobre algum cliente da agência que não conferia com o que ela gostaria de ouvir. Em vez de ouvir com calma e analisar com objetividade, ela sempre respondia com uma acusação do tipo: “Essas más notícias que você está me trazendo aconteceram por você não ter assumido a administração da conta.” Em outras palavras, Forbasaw não conseguia aceitar o fato de que algum cliente pudesse estar insatisfeito por outra razão que não fosse desleixo por parte do encarregado da conta. É claro que seu pessoal aprendeu a não comunicar as queixas dos clientes, de modo que Forbasaw operava dentro de uma bolha de felicidade, acreditando que tudo ia bem, quando de fato havia problemas sérios com alguns dos clientes.

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Sem Más Notícias

no_bad_newsNo jogo Sem Más Notícias, os jogadores evitam ou suprimem qualquer dado negativo, na incansável busca de uma abordagem positiva. Esse jogo pode apresentar-se em várias situações: deixar de passar feedback negativo a alguém, a fim de não magoar seus sentimentos; recusar-se a tomar uma decisão na estratégia da empresa por não querer atribuir uma prioridade maior a uma área do que a outra; transferir um empregado de desempenho medíocre para outra área, para não ter de demiti-lo; esconder do chefe os resultados fracos, para evitar que se irrite; e assim por diante.

Exemplo: Lucien sentou-se com Jean, seu subordinado direto, para discutir sua avaliação de desempenho. Lucien estava frustrado com Jean por causa de sua falta de iniciativa e empenho. Lucien sabia que Jean era inteligente e altamente competente, mas um pouco preguiçoso. Haviam trabalhado juntos durante anos, e Jean sempre fizera um bom trabalho, mas Lucien sabia que ele não estava se desenvolvendo nem aproveitando totalmente o próprio potencial. Mas, ao mesmo tempo, Lucien não queria ferir os sentimentos de Jean, de modo que diluiu seus comentários negativos, a tal ponto que pareceram sem importância. Embora dissesse que achava que Jean poderia trabalhar mais em alguns projetos, acrescentou: “Sei que você já tem bastante trabalho, e fazer mais do que você faz seria pedir demais.” Lucien joga esse mesmo “Sem Más Notícias” com seus chefes, bem como com seus subordinados diretos, colocando sempre alguma observação positiva em quase tudo. O problema, naturalmente, é que assim nunca se acende a luz vermelha quando surgem os problemas, uma vez que Lucien os disfarça por meio do jogo.

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Pseudociência

pseudoscienceNesse jogo, o jogador utiliza índices e dados estatísticos excessivamente pormenorizados e muitas vezes insignificantes para justificar uma decisão. O propósito é conferir-lhe uma espécie de “canonização” pelo acúmulo de números, índices e paradigmas; e visa também tornar a decisão indiscutível em certas instâncias, bem como desviar a atenção para aspectos específicos do assunto, que podem não ser os mais importantes, mas que apoiam o interesse particular do jogador.

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Carreira Movida a Barulho

Big_Splash_Career_HopperNeste jogo, um gerente, ainda novo em uma função, tem uma “grande ideia” que será trombeteada como radical (para uma mudança ampla e rápida) e bem-sucedida (quando avaliada num prazo bem curto) e que justificará sua rápida promoção, da função atual para outra (ascensão na carreira), antes de o fracasso dessa grande ideia acabar por pegá-lo. Em muitos casos, a mudança não foi muito bem digerida e a preocupação durante o processo volta-se menos para os empregados dela encarregados do que para sua forma de apresentação e promoção junto à alta administração (que pode gostar do tom “ambicioso” e “energético” da iniciativa). Esse jogo pode naturalmente ser jogado em série, e constituir parte significativa da carreira de alguém, embora muitas vezes acabe mal se a pessoa permanecer no mesmo posto por um período maior de tempo.

Exemplo: Lydia, gerente de um grupo de marketing, ficou em determinado cargo apenas por algumas semanas, quando determinou que o que seria realmente importante para “dar uma balançada” na equipe era uma grande mudança no gerenciamento por categoria* de determinada área. Ela investiu bastante tempo com consultores, preparando os slides de apresentação, com a qual pretendia vender a ideia para o chefão de marketing, bem como para utilizar todas as oportunidades de comunicação interna para convencer outros tomadores de decisão. Entretanto, ela negligenciou o envolvimento da própria equipe nessa ideia e, assim, perdeu um importante feedback do mercado, que teria indicado a necessidade de adotar uma abordagem diferente. Por ter esquecido de explicar a fundamentação lógica da mudança junto à sua equipe, eles não aderiram à ideia. A mudança foi implantada sob coação (e, devido a isso, muita gente que estava realmente preocupada em ser ouvida foi posta de lado), e Lydia pôde vender o programa como algo de sucesso, antes de sua implementação. Logo depois, Lydia estava em busca de outro segmento – ela poderia “fazer o mesmo por eles” – e, em menos de 12 meses, foi transferida, antes que se pudessem colher quaisquer resultados concretos do programa.
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Projetos Especiais

projetos_especiaisO chefe não quer demitir alguém (por motivos financeiros, por medo de ações trabalhistas ou pela eventualidade de qualquer outra forma de cha¬teação) e então promove ou transfere essa pessoa para um “projeto especial” (posição que os japoneses chamam de “olhar pela janela”), tirando-a, assim, de alguma posição de influência. Eis por que muitas empresas estão cheias de mortos-vivos – pessoas que permanecem anos no emprego, mas nunca conquistam nada, e fingem-se de mortas para não criar problema algum com ninguém. O jogo dos Projetos Especiais tem um tremendo impacto negativo sobre a produtividade, impacto muitas vezes invisível, porque essas pessoas desempenham funções sem importância, embora pareçam estar contribuindo. Parte do jogo dos Projetos Especiais destina-se a criar a ilusão de que aquelas pessoas ainda estão ativas e são úteis à empresa, quando, na verdade, foram jogadas para escanteio.

Exemplo: Jim foi contratado recentemente como executivo de uma fábrica de produtos de lazer, de médio porte, vindo de uma empresa menor que fora drasticamente devastada por um processo de discriminação no trabalho, movido por uma mulher que alegava não ter obtido promoções por se ter recusado às propostas de sedução de seu chefe. Jim acreditava que esse chefe não fizera as tais propostas, e que a mulher inventara a história, mas isso o levou a começar a jogar Projetos Especiais em sua nova empresa. Nessas circunstâncias, pareceu a Jim que Sara, uma das subordinadas diretas que ele herdara, uma mulher de 62 anos, não estava trabalhando tanto quanto seus colegas. Ao mesmo tempo, Jim calculou que essa mulher era potencialmente vingativa, e não quis demiti-la para não assumir o risco de uma ação legal. E, por isso, Jim a encarregou de um projeto que levaria mais de um ano para ser implementado, e tirou-a das operações diárias de sua unidade. Para fazer com que essa transferência se concretizasse, Jim gastou bastante tempo para convencer o próprio chefe de que Sara tinha os requisitos necessários ao projeto, e foi obrigado a preencher uma grande papelada solicitada por RH. Pior ainda: deixou Jim com uma equipe incompleta, o que trouxe consequências negativas para sua produtividade.

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Te Peguei!

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No jogo Te Peguei!, as pessoas agem como se recebessem pontos por identificar e comunicar os erros dos colegas. Esse jogo tem maior probabilidade de ocorrer em empresas que incentivam o reconhecimento individual, em vez do reconhecimento coletivo, e que promovem competição entre os empregados para aumentar a produtividade. Os erros são vistos como uma oportunidade para criticar e rebaixar os outros, e assim as pessoas escondem os erros, em vez de utilizá-los como oportunidades de aprendizado. Além disso, qualquer crítica será vista como um ataque, e não como uma oportunidade de aperfeiçoamento.

Exemplo: O jogo favorito de um CEO era ler as “pré-apresentações” das apresentações e tentar identificar previamente os erros. Durante a apresentação, ele poderia mostrar que, “na página 26, o terceiro marcador não confere com a tabela de dados da página 17”. Mesmo quando o apresentador conseguia justificar a inconsistência, o CEO identificava outra e mais outra, até “pegar” o apresentador. Invariavelmente, levava-se muito tempo para analisar as inconsistências, e os pontos mais importantes que o apresentador queria salientar quase sempre ficavam perdidos.

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Reserva secreta

slushPara jogar o Reserva Secreta, enquanto discute o orçamento para o próximo ano, um gerente inventa uma rubrica, criando, assim, um excedente de caixa secreto, que utilizará para pagar os custos que excederem as previsões. O problema desse jogo é que ele incentiva os gerentes a jogar de maneira desonesta com seus orçamentos, drenando dos cofres da empresa um dinheiro de que não tinham necessidade. E também cria um precedente mau, dando a impressão de que os orçamentos não devem ser entendidos em seu valor nominal, e que jogar com eles é não apenas uma opção, mas também uma necessidade. A alta administração acaba descobrindo que os gerentes estão nesse jogo e começam a questionar cada item do orçamento, desperdiçando grandes quantidades de energia para debater com a gerência se o item x é realmente necessário. Às vezes, a reserva secreta tem de ser gasta sem necessidade, só para evitar discussões.

Exemplo: Márcia, gerente de nível médio de uma empresa de produtos eletrônicos, sempre incluía em seus orçamentos um item sob a rubrica “projetos especiais”. Embora ocasionalmente Márcia pudesse ter algum projeto especial para o qual necessitasse de dinheiro, sempre alocava mais verba para projetos especiais do que o previsto como necessário. Ela racionalizava esse jogo alegando para os colegas de mais confiança que, se não dispusesse dessa reserva secreta, invariavelmente estouraria o orçamento, seria repreendida por seus chefes e aconselhada a examinar melhor as despesas. “Do meu jeito”, acrescentou ela, “fico nas boas graças dos diretores e asseguro que meu departamento conte com as verbas necessárias”.

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Nenhuma Decisão

no_decisionO jogo da Nenhuma Decisão implica encontrar inumeráveis razões para não decidir por uma escolha. Algumas dessas razões podem fazer sentido na aparência, mas a razão subjacente pela escolha desse jogo é que, se você não decidir, não poderá ser punido por ter tomado a decisão errada. A inclinação por esse jogo da Nenhuma Decisão se deve a vários fatores: as pessoas são novas na função ou na empresa, e não confiam nas informações que recebem; vieram de um setor de movimentação lenta, em que havia mais tempo para tomar decisões; ficavam intimidadas diante do ambiente caótico e de mudanças rápidas, e achavam que ficariam “seguras” se evitassem tomar decisões. Os que optam por esse jogo muitas vezes sabem muito bem como parecer que estão simplesmente sendo cuidadosos e procuram sempre agir de forma lenta para tomar a decisão certa. Na verdade, estão criando forças-tarefa, realizando reuniões, emitindo relatórios técnicos e forjando a impressão de que estão agindo, quando, na realidade, estão apenas esperando sua hora.

Exemplo: Com a saída de um gerente de produto de uma grande empresa de itens de consumo embalados para um forte concorrente, abriu-se vaga em uma posição-chave. Foi uma grande perda para a empresa, que ensejou vários debates na alta administração sobre os motivos da saída e o que poderia ter sido feito para evitá-la. O CEO entrou na discussão e opinou que era necessário procurar alguém igualmente talentoso e certificar-se de que essa pessoa permaneceria no cargo por pelo menos cinco anos. O vice--presidente de RH, encarregado de preencher a vaga, deu início ao processo entrevistando outras pessoas de dentro da empresa, e tentando identificar os requisitos corretos para o cargo. Em seguida, passou a pesquisar se havia algum empregado com aquele perfil dentro da empresa. Quando chegou à conclusão de que não havia ninguém, começou a buscar lá fora um candidato qualificado. Infelizmente, não conseguiu encontrar ninguém que se enquadrasse à perfeição. E acabou por recomendar à empresa que dividisse as responsabilidades desse cargo vago com os três outros gerentes e voltasse a procurar um bom candidato seis meses depois.
O vice-presidente de RH estava jogando uma versão do jogo Nenhuma Decisão, aparentando estar envolvido na busca, quando, na realidade, a coisa mais segura era não fazer nada (uma vez que preencher o cargo com a pessoa errada, ou pelo menos com uma que não fosse tão boa quanto a que estava antes, era uma clara possibilidade).

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Velho Herói de Guerra

old_war_heroO Velho Herói de Guerra já viu tudo antes e, portanto, conhece o resultado potencial de cada decisão. Esse jogo implica vestir a fantasia do veterano grisalho e, como essa pessoa já passou por guerras, seus pontos de vista estão fora de discussão.

Exemplo: Ao discutir uma nova abordagem potencial para uma questão trabalhista, em que há uma confusão referente a bônus pagos a um empregado, um gerente júnior de RH ouviu do gerente sênior de RH que “tentamos isso em 1976 e o tiro saiu pela culatra”. Quando o gerente júnior tentou obter mais detalhes, a fim de determinar se, de fato, se tratava, ou não, de uma situação análoga, os detalhes não lhe foram repassados, mediante a alegação expressa de que a abordagem voltaria a falhar.

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New Game of The Month

old_war_heroThe Old War Hero has seen everything before and therefore knows the potential outcome of every decision. This game involves assuming the mantle of the grizzled veteran, and because this person has been through the wars, his views are not subject to challenge.
Example: When discussing a potential new approach to a labor relations dispute, which involved a bit of a gamble regarding employee bonus payouts, a junior HR manager was told by the senior HR manager that “We tried that in ‘76 and it backfired.” When the junior HR manager tried to get more details to determine whether the situation was analogous or not, the details were skimmed over with the clear view that the approach would backfire again.

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Jogos do Mês

Jogo L4 - Envolvimento de Faz de Conta

Para jogar o Envolvimento de Faz de Conta, o gerente realiza pesquisas de opinião, reúne grupos de discussão ou convoca reuniões de envolvimento para comunicar que "sua opinião conta", mas tudo isso tem como objetivo apenas fazer com que as pessoas se sintam participantes, em vez de fazê-las participar realmente. A verdadeira intenção é apenas evitar queixas e fazer com  que os gerentes possam mostrar para seus chefes que estão "fazendo a coisa certa" - engajando seu pessoal no processo de tomada de decisões. Esse mesmo jogo ocorre quando os líderes envolvem superficialmente os subordinados diretos, solicitando seus pontos de vista sobre a estratégia do departamento, mas confiando apenas na propria opinião pessoal. O cinismo acaba sendo a resposta final dos subordinados a esse tipo de jogo, e perde-se  o respeito pela liderança. E a coisa é talvez ainda pior quando o gerente necessita de que seu pessoal se mostre realmente comprometido e colaborativo em um grande projeto, e encontra dificuldade em assegurar seu envolvimento.

Elogios sobre Jogos Politicos

jacopoUma leitura fantástica não apenas para líderes e executivos seniores, mas também para os profissionais que querem crescer dentro de organizações complexas. Goldstein e Read dissecam a dinâmica interpessoal que afeta o desempenho da empresa, proporcionam uma estrutura conceitual para compreensão dos jogos praticados nas empresas, e oferecem ferramentas práticas para correção desses comportamentos e aumento da eficiência.

Jacopo Bracco vice-presidente executivo, DIRECTV Latin America

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